Een leider, dat is iemand die mensen en processen aanstuurt, beslissingen neemt, een boegbeeld is van de organisatie, kan motiveren en binden en een inspirerende visie heeft. Zomaar wat trefwoorden die je aan zult treffen in elk boek over leiderschap. Zeker nu de verschillende crises over elkaar heen buitelen, is de roep om leiderschap groot. Maar hoe doe je dat nu, goed leiding geven? En verwachten we niet te veel van onze leiders?
Leiderschap, zo betoogt prof. dr. Sjoerd Romme in de lunchlezing 'Het nieuwe leiderschap', is een complex proces dat je moet organiseren en niet moet overlaten aan enkele personen. Zeker in grote organisaties is kennis en invloed op veel meer plaatsen aanwezig dan alleen bij de formele, hoogste leiders. Romme spreekt hier van 'gedistribueerd leiderschap': afhankelijk van de taak en het moment is iedere deelnemer soms leider en soms volger. De uitdaging van de leider is deze aanwezige kennis en ideeën te sturen en te benutten.
De leider als volger, dat klinkt als een lofzang op de platte organisatie. Toch pleit Romme niet voor het afschaffen van hiërarchie. Sterker nog, een eenduidige hiërarchie is nodig om de 'operationele processen', de activiteiten die de organisatie op dit moment ontplooit, goed te laten verlopen. Maar deze operationele kant is slechts één been van een organisatie. Als het gaat over de toekomst, over dingen die moeten veranderen, dan is hiërarchie niet de beste organisatievorm. Hiervoor is het tweede been nodig, de 'strategische dialoog'.
Een strategische dialoog biedt ruimte aan alle werknemers om hun eigen inzichten over waar het heen moet met de organisatie kenbaar te maken. Een sterke strategische dialoog zorgt ervoor dat alle kennis en ideeën in de organisatie worden benut en dat er intern discussie plaatsvindt over vraagstukken en dilemma's, zodat de uitkomst daarvan ook op draagvlak kan rekenen. Een voorbeeld van een bedrijf waar dit goed georganiseerd is, is het Amerikaanse 3M (bekend van de Post-it). Elke medewerker, van de marketingmanager tot de receptioniste, kan een deel van zijn werktijd gebruiken om eigen ideeën en projecten te ontwikkelen en zo mee te denken over de toekomst van het bedrijf.
Organisaties en hun leiders moeten net als goede voetballers tweebenig zijn: goed kunnen schieten met beide benen en vooral ook goed kunnen schakelen tussen die twee. Dit is niet gemakkelijk, ook omdat leiders voortdurend onder druk staan om te presteren en zich te verantwoorden. In tijden van drukte en crisis vragen operationele processen vaak veel aandacht en is er weinig tijd voor strategie. Maar het is gebleken dat bedrijven die toch op twee benen (het operationele én het strategische been) zijn blijven lopen, veel beter presteren.
Prof. dr. Paul 't Hart herkende soortgelijke spanningen in de politiek. Hij schetste in een reactie de opkomst van de realtime politics en de hypertransparantie. Onder druk van ontwikkelingen als nieuwe media en Wikileaks wordt van politici en instituties continu gevraagd zich uit te spreken en te legitimeren. Dit biedt weinig tijd voor reflectie en werkt vrijheid en openheid van denken eerder tegen. Terwijl dit, net als in de strategische dialoog, nu juist zo belangrijk is voor leiderschap. Het advies aan de leiders van de toekomst is om vooral op twee benen te blijven lopen en te denken voordat je handelt.
Meer horen over de uitdagingen van het nieuwe leiderschap in bedrijfsleven en politiek? Kijk dan de lezing van prof. dr. Romme en prof. dr. 't Hart hier terug. Volgende week de laatste lunchlezing uit de serie Hedendaags futurisme: prof. dr. Carlijn Bouten in gesprek met prof. dr. Frank Miedema over de maakbare mens.
